O Brasil, os juros e os bancos
O Brasil, os juros e os bancos
Os bancos brasileiros passam por sua maior transformação desde que o plano real acabou com a inflação — um processo que afeta a vida de cada cidadão e empresa do país
São Paulo - Já foi dito que o bom banqueiro, assim como o bom chá, só pode ser devidamente apreciado se estiver imerso em água fervente. Deixando a maldade de lado, é preciso admitir que a frase reflete a percepção generalizada em torno da atividade de emprestar dinheiro a juros — que tem péssima fama desde que o primeiro devedor estendeu a mão vazia ao primeiro credor.
Shylock, usurário saído da cabeça de Shakespeare e caricatura eterna do agiota imoral, pediu meio quilo de carne como garantia de um empréstimo (carne de seu cliente, claro). O tempo passou, o mundo avançou, mas a popularidade dos banqueiros teima em seguir no chão, muito pela ideia segundo a qual o dinheiro que ganham é fácil e à custa do fracasso do restante da sociedade.
No Brasil dos últimos 20 anos, essa cadeia de raciocínio se transformou em mania nacional. Impulsionadas pela estabilidade monetária, as maiores instituições financeiras do país cresceram e ganharam muito dinheiro. Somente nos oito anos do governo Lula, foram 195 bilhões de reais.
Tudo isso incitou a ira santa contra o lucro “obsceno” dos banqueiros. De fato, a turma se deu bem por longos anos: a rentabilidade dos bancos era frequentemente superior à das demais empresas. Mas, de uns tempos para cá, algo começou a mudar. O Brasil segue sua lenta, mas constante, caminhada rumo à condição de país normal.
E, por isso, a realidade conspira para que a vida dos bancos nacionais esteja se tornando bem mais difícil. Em resposta, eles começam agora aquela que é a maior transformação do sistema financeiro nacional desde a revolução que se seguiu ao Plano Real em 1994 — transformação que afeta a vida das empresas e dos cidadãos brasileiros.
O sintoma mais evidente do atual momento vivido pelos bancos brasileiros é o recém-anunciado resultado trimestral das maiores instituições financeiras do país. Somado, o lucro de Banco do Brasil, Itaú, Bradesco e Santander caiu 8% nos nove primeiros meses do ano comparado ao do mesmo período de 2011 — é a primeira queda em dez anos, segundo a consultoria Austin.
Mas a fotografia de hoje é menos impressionante que o filme dos últimos anos — que mostra o tamanho do desafio enfrentado pelos bancos aqui instalados. A rentabilidade média das mesmas instituições, que chegou a 37% em 2005, caiu para 16%, segundo a consultoria A.T. Kearney. Nos últimos sete anos, portanto, ficou bem mais difícil para os bancos brasileiros transformar seu patrimônio em lucro. E tudo leva a crer que esse processo se acentuará nos próximos anos.
Para quem gosta de explicações simples e erradas para situações complexas, é fácil atribuir a queda na rentabilidade dos bancos à intervenção do governo federal. Preocupada com a desaceleração econômica que já se fazia notar, a presidente Dilma Rousseff iniciou em maio uma cruzada contra os juros cobrados pelas instituições locais.
O ministro da Fazenda, Guido Mantega, deu “um mês” para que as taxas dos financiamentos começassem a cair. O governo passava, ali, a usar Caixa Econômica Federal e Banco do Brasil como instrumentos de pressão para que os bancos privados baixassem os juros. É inegável que a pressão vem surtindo efeito.
A cada rodada de cortes feita pelos bancos públicos, a concorrência seguia caminho semelhante. Os juros, de fato, diminuíram. Logo vieram os resultados piores dos últimos trimestres e pareceu lógico — a quem olhou para o tema superficialmente — concluir que o governo conseguiu diminuir o lucro dos bancos. Felizmente, a queda teve menos a ver com as ordens de Brasília e mais com o amadurecimento do país.
A queda nos lucros é consequência de um daqueles fenômenos que acontecem nas economias somente a cada par de décadas. O fim da inflação em 1994 foi um choque para o mercado nacional.
Os bancos ganhavam girando o dinheiro dos clientes antes que fosse comido pela inflação. Com o Plano Real, isso acabou, e dezenas de instituições não conseguiram se adaptar. Passado o trauma, os bancos entraram em sua era de ouro.
Como se sabe, a estabilização aconteceu à custa de uma taxa de juro excepcionalmente alta — em média, de 18% ao ano na década que se seguiu ao Plano Real. Com isso, os bancos ganhavam muito dinheiro financiando o governo. Em economias maduras, altos retornos vêm acompanhados de altos riscos.
Por aqui, os melhores retornos vinham dos investimentos menos arriscados, aqueles lastreados nas finanças públicas. Para os bancos, foi uma bênção. Por mais de uma década, a rentabilidade média dos bancos foi duas vezes maior que a das principais empresas do país, segundo um levantamento da Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras.
Para a economia brasileira, porém, o cenário era ruim. O crédito era caro e escasso. Foi comum termos juros anuais de 200% a 330% nas linhas mais caras, como cheque especial e cartão de crédito. De fato, uma aberração. Mas esses dias, felizmente, estão ficando para trás.
Por que isso está acontecendo agora? Em outubro, o Banco Central cortou os juros para 7,25% ao ano, o menor patamar da história. Descontada a inflação de 5,5% projetada para este ano, a taxa real de juro se aproxima dos índices de países normais. Na projeção de economistas ouvidos pelo BC, a taxa permanecerá inalterada até o fim do ano que vem. E, mesmo se voltar a subir — e talvez tenha mesmo de subir para conter a inflação —, ninguém espera alta expressiva.
A queda nos juros vem sendo comparada, e com razão, ao fim da hiperinflação: trata-se de uma mudança que traz mudanças. A estabilização fez com que empresários e cidadãos alterassem sua relação com o dinheiro e com o tempo — passou a ser possível, afinal, prever minimamente o que aconteceria com a moeda ao longo dos meses.
Ter uma taxa de juro em patamares civilizados proporciona uma transformação semelhante. No caso dos bancos, porém, que tão bem aproveitaram a situação anterior, a queda dos juros vira tudo de pernas para o ar. Para se dar bem daqui para a frente, será preciso mudar de fora para dentro e de dentro para fora. Quem não aprendeu a conceder crédito terá de fazê-lo, sob risco de perder espaço; e quem não mantiver os custos controlados terá de se adaptar, sob risco de perder dinheiro.
Não é à toa que o sistema financeiro é comparado ao óleo que possibilita o funcionamento de um motor — que, na metáfora em questão, é a economia moderna. Sem crédito, as peças roçam umas nas outras e a engrenagem quebra. Quatro anos atrás, foi possível observar o que acontece com uma economia quando bancos, apavorados, param de emprestar. Um caos.
É por isso que o atual movimento dos bancos afeta tanta gente. Não se trata de um setor qualquer: uma mudança na política de crédito dos grandes bancos locais mexe com 92 milhões de correntistas e a imensa maioria das empresas.
A queda dos juros está deixando evidentes problemas que ficavam escondidos sob os lucros recordes do passado. O principal deles: os bancos brasileiros são menos eficientes que seus concorrentes no exterior. Um estudo feito a pedido de EXAME pela consultoria A.T. Kearney mostra que as agências, aqui, administram 33 milhões de dólares em crédito por ano, um terço da média americana.
As despesas operacionais respondem por 6% dos ativos, taxa duas vezes maior que a da América Latina. O Brasil é um dos únicos países em que a maioria dos bancos tem o próprio caixa eletrônico — na maioria dos mercados, as instituições compartilham essas máquinas, o que reduz gastos.
No passado, como esses exageros eram compensados pelas receitas geradas em decorrência dos juros altos, ficava tudo elas por elas. Foi-se o tempo. “Alguns setores precisam de uma motivação externa para se mexer. Os juros esconderam algumas ineficiências dos bancos ao longo dos anos.
Temos de encarar isso agora”, diz o espanhol Marcial Portela, presidente do Santander no Brasil.
Dentro dos bancos brasileiros, a palavra da moda, hoje, é eficiência. Os projetos de redução de custos estão no topo de sua lista de prioridades. O Bradesco está concluindo o maior projeto de tecnologia de sua história, que custou 2 bilhões de reais e consumiu 12 milhões de horas de desenvolvimento.
Ele inclui a modernização da infraestrutura das agências e do escritório central, com a compra de novos equipamentos eletrônicos e softwares e a criação de uma nova plataforma tecnológica para permitir que novos produtos e serviços sejam lançados com mais rapidez e custos menores
Hoje, o índice de eficiência do banco — um indicador que mede o volume de despesas operacionais em relação à receita — está em 42%. A meta é chegar a 39% em 2014 (quanto menor, mais eficiente o banco). É sempre uma travessia difícil. Em outubro, o Itaú admitiu que terá dificuldades para cumprir a meta de fazer o índice de eficiência cair dos atuais 45% para 41% em 2013. O ajuste inclui um duro programa de corte de custos e mudança de processos, feito com a ajuda da consultoria Falconi.
Em menos de dois anos, o Itaú demitiu 14 000 pessoas, parte resultante da fusão com o Unibanco e parte pela revisão de estratégia — o banco vendeu empresas que perderam sentido em seu modelo de negócios. O Itaú também reduziu gastos no call center — passou a usar mensagens por celular para se comunicar com clientes — e diminuiu o número de malas-diretas, o que ajudou a cortar os gastos com correio em 25%. “Começamos a repensar do zero alguns modelos.
O processo de abertura de contas, por exemplo, é o mesmo há 15 anos: caro, lento, com muita verificação”, diz Roberto Setubal, presidente do Itaú. A forma de mudar isso é com mais automação, segundo Setubal, e só em tecnologia o banco vai investir, ao todo, 10,4 bilhões de reais até 2014.
O foco de investimentos do Santander também está em tecnologia — o banco quer concluir, no início de 2013, o novo centro de processamento de dados em Campinas. Até a Caixa Econômica Federal passou a se preocupar com isso e contratou a consultoria McKinsey para rever processos e cortar custos.
Na última década, o mercado financeiro nacional passou por um brutal processo de consolidação. Dez anos atrás, cinco bancos tinham 55% do total de ativos do país. Hoje, só três detêm a mesma fatia. No período, o Itaú fez cinco grandes aquisições, o Bradesco fez oito e o Santander, que chegou ao país com a compra do Banespa, entrou de vez para o grupo de maiores com a aquisição do ABN-Amro em 2007.
Grandes grupos estrangeiros, como HSBC e Citigroup, deram impressão de que atropelariam seus pares nacionais, mas Itaú e Bradesco apenas fortaleceram sua liderança, e as ameaças nunca vingaram. Mas o legado dessa vitória não traz só alegrias.
Aquisições criam problemas — é preciso integrar modelos de negócios, sistemas de tecnologia, formar novas equipes que se entendam e evitar a sobreposição de agências, principalmente em áreas nobres. Quando o Itaú se juntou ao Unibanco, 110 agências ficavam nas mesmas ruas, só na cidade de São Paulo. O que torna a busca por eficiência ainda mais complicada.
Ter uma estrutura mais enxuta e eficiente não é luxo, mas necessidade. Com a queda dos juros, os bancos estão ganhando menos dinheiro ao conceder crédito. A margem de lucro dos financiamentos, que foi de 10% em 2006, caiu para 7% neste ano. Emprestar ficou mais arriscado, pois qualquer erro pode comprometer a rentabilidade — especialmente num momento em que há um contingente enorme de novos clientes bancários.
Estima-se que, nos últimos nove anos, 40 milhões de brasileiros das classes D e E tenham ascendido à classe média e começado a pegar dinheiro emprestado para comprar de geladeiras a automóveis.
É difícil saber quando e se eles terão condições de pagar, porque muitos dos novos consumidores nunca tinham tido nenhum relacionamento com instituições financeiras.
Assim, a taxa de inadimplência aumentou de 1,7% em 2003, em média, para 5,9% agora, patamar próximo do recorde histórico. Recentemente, os bancos seguraram o crédito para conter as perdas, mas, ainda que de forma mais moderada, continuam com planos de expansão. “O perigo é que, com a pressão para elevar a rentabilidade, os bancos aumentem o ritmo de concessão de crédito em 2013, com a perspectiva de maior crescimento econômico”, diz Ceres Lisboa, analista de bancos da agência de classificação de risco Moody’s.
Diversificação de receitas
Para tentar conter esses riscos e, ainda assim, ampliar suas receitas, os bancos devem se voltar mais para produtos pouco explorados no passado. O principal é o crédito imobiliário. Hoje, esse financiamento corresponde a 5% do PIB, e a projeção do banco Goldman Sachs é que essa relação chegue a 15% em 2020. Para o Goldman Sachs, o baixo volume de seguro de vida também indica uma oportunidade — o prêmio de seguro per capita no país é de 170 dólares, ante 292 no Chile e 1.632 dólares nos Estados Unidos.
Aumentar a receita com produtos de investimento também entra na mira — não à toa, a Caixa está montando seu banco de investimento. O HSBC traçou uma nova estratégia em que planeja aumentar de 25% para 40%, num prazo de dois anos, a participação das receitas com a gestão de patrimônio no faturamento do banco no Brasil
Com a pressão do governo, é difícil que os valores das tarifas para serviços que já existem subam muito mais que a inflação, mas é possível que os bancos lancem novos serviços — e passem a cobrar por eles.
É difícil saber como essa transformação na estratégia dos bancos afetará a vida de milhões de consumidores e empresas. Até hoje, mesmo com custos maiores, os bancos nunca foram um primor no atendimento. Com cortes de custos, é de esperar que as coisas piorem antes de melhorar. Mas, no médio prazo, se as instituições conseguirem colocar em prática os projetos que vêm desenvolvendo, é possível que os correntistas saiam ganhando.
O plano dos bancos é cruzar um número maior de informações sobre os clientes para conseguir oferecer a eles produtos mais adequados a seu perfil. O objetivo é evitar que uma empresa que esteja lutando para pagar dívidas receba mais uma propaganda de linha de crédito, por exemplo.
“No passado, dávamos uma meta ao gerente — por exemplo, conseguir 100 000 reais em investimento — e ele se virava com os contatos que tinha. Ligava para 100 pessoas e conseguia uma, em média. Hoje, nós damos a lista com nomes selecionados em uma base central. É muito mais efetivo”, diz Alexandre Abreu, vice-presidente de varejo do BB.
Segundo ele, o banco analisa, todos os meses, 100 informações de cada um de seus 56 milhões de clientes — estado civil, gastos mais frequentes, dívidas etc. — para “formar seu padrão de comportamento” e estabelecer quais produtos e serviços ele poderá comprar. Com esse projeto, segundo Abreu, o índice de acerto nas ofertas aumentou de 1% para 9%.
“Os americanos cruzam informações há 50 anos. Nós começamos há menos de dez. Precisamos recuperar o tempo perdido”, diz Trabuco, do Bradesco. Para as empresas, isso pode significar acesso a linhas de crédito e pacotes de serviços mais de acordo com as necessidades.
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